华为赋能干部的精神激励：使命与责任感！

为什么上来就首先要谈使命和责任？会不会有些虚？尤其是现在九零后或者说零零后，他们会不会觉得这些是空话呢？

大家的这个疑问是可以理解的，这也是很多企业在人才管理和文化建设过程中恰恰忽略的地方，不管是优秀如华为这样的企业实践，还是一些管理学家、心理学家们的研究都发现一个道理，即人员的激励既需要精神激励，也需要物质激励，它是不分年龄的，精神和物质两手都要抓，两手都要硬。

这项研究发现，只有物质激励不仅会无限度的增加企业成本，还会造成员工的短视和急功近利，直接影响了企业的长远发展，而若只有精神激励，员工的动力不可持续。

就像马斯洛的需求层次理论所表明的那样，生存和安全需求是最基本的两个需求，只有先满足了这两方面的需求，才会有自尊与自我实现的内在动力。

华为赋予干部的使命和责任，其目的也是让公司管理者明白，作为一名干部，我们存在的理由和价值是什么？也就是说，作为一名干部，我是为谁创造价值？我应该创造什么样的价值？我怎么来实现价值的创造？

首先明确的管理者是为客户创造价值的，这就与“以客户为中心”的文化是一致的。

其次，应该创造什么样的价值？在我们的概念当中包括两部分：

• 第一聚焦客户的挑战与压力，提供有竞争力的解决方案和服务，是帮助客户成长。也就是说，我们聚焦的目标是客户的挑战和压力，我们提供的方案和服务目的是帮助客户成长。
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• 第二是要创造“以客户为中心”的组织、流程、制度以及企业文化，以便贴近客户，快速响应客户的需求。也就是说，我们要想客户所想，急客户所急。

那么，通过哪些关键动作来达到为客户创造价值的目的？在华为，主要介绍了四个方面，或者说从四个方面予以要求。

第一个，首要的就是要担负起核心价值观的传承。

华为基本法经过十数次的全员大讨论，数议其稿，于1998年定稿时，就意味着华为文化的确立，历经20多年，人员规模扩展了几十倍，却仍具有超强的凝聚力，这与管理者身体力行的践行华为的核心价值观是有密切关系的，我们说身教大于言传，其实就是这个道理。

第二，干部要聚焦客户需求和客户价值的实现，抓业务增长。

这实际上是一个抓方向的问题，整个部门、整个团队的目标、方向是什么？这是领头人，也就是我们所说的干部需要回答的问题。