二、管理者的5大必备能力

1.认知能力：真正的管理能力不能依靠外部赋能和个人魅力

常识：管理能力是已经被我们拥有的技能。

反常识：很多管理能力只是外部赋能或个人魅力而已。

我在银行工作的时候，在团队内部得到了很多肯定的声音，日常工作中无论安排其他同事协作、组织会议或活动甚至发脾气施压，都会有很好的反馈和进展。

于是我形成了大多数管理者在无数磨炼和训练后，都拥有的一个常识：管理能力是已经被我们拥有的技能。

可是后来创业了，我突然发现安排别人做事情很吃力，对人心的揣测、对时机和方法的把握都很难。

很多时候还得精心准备演讲或做感情建设，才能把一些原来在银行很容易就能做到的事情组织好。

于是，我意识到之前为之自信的管理能力中，应该有不少不是我的个人能力。在与更多的CEO和优秀候选人交流和切磋过管理能力以后，我逐渐明白：很多管理者的管理能力，都只是外部赋能而已。

反观那些真正有很强管理能力的人，他们更换公司甚至跨了行业，也总能得心应手，扭转乾坤。

比如传奇企业家稻盛和夫，52岁创办日本KDDI电信公司，该公司成为日本第二大的电信公司。

功成名就以后，他78岁时又应邀重出江湖，只了用424天就将已经申请破产的日本航空从破产边缘拉回盈利新高并重新上市，该公司还成为当年全球利润第一、准点率第一和服务第一的航空公司。

洞察自己真正的管理能力，是长期职业发展中非常重要的一环。给大家介绍两种洞察自己真正管理能力的方法：

① 剥离组织给你的赋能；

② 剥离你的个人魅力。

2.洞察能力：管理的核心能力是洞察力

常识：管理的核心能力是实操层面的决策、协调等技能。

反常识：管理的核心能力是思维层面的洞察力。

很多人认为，管理的核心能力是一系列技能，比如决策能力、协调能力等。

可是这些技能都是方法论，而方法论是由世界观决定的，所以如果只掌握方法论，不掌握世界观，人们对能力的认识就会停留在具体技术的层面上。

这样一来，能力提高是很慢的，适用面也非常窄，甚至最终只能成为一个管理上的技术工人，无法开创自己的管理体系。

那什么是管理能力真正的核心呢？

借用马云的一段话：“大部分人因为看见，所以相信；有领导力的人是因为相信，所以看见。领导力意味着看到别人看不到的事情。”

所以，马云诠释的管理能力的核心不是领导力，而是有领导力的人拥有的那种“看到别人看不到的事情”的能力，也就是洞察力。

管理能力的核心能力是洞察力。

那洞察什么呢？洞察3个方面：洞察自我，洞察人性，洞察商业。这三点分别对应管理自己、管理他人和管理组织。

比如我经常看到中层管理者在自我批评的时候非常深刻地回顾犯错的过程，然后提出非常严厉的惩罚措施，现场效果非常好。

但自我批评完以后，这些人要么是沉浸在悲伤过度的自责里，以致工作上束手束脚；要么是自我批评得到他人的谅解后，不去做行动改变，结果下次继续犯同样的错误。

究其原因，这种应付领导或团队的自我批评很容易导致一种完成任务的心态。

这个过程就像自己在扮演一个完美的人，批判另一个犯错的人，一旦批判结束，这件事情就结束了，那个被批判的犯错的人也消失了，所以也就无从提高和改正。

正确的方法应该是分两步走。

首先是敞开心扉地与人分享。主动抛弃自我批判时的那个完美的自己，直接以真实的自己面对问题，不把反省做给别人看，而是邀请别人帮你去反省。

其次是引入外部力量。方法是多样的，可以通过不同的方法获得下级、同级和上级的高手经验。

“吐槽大会”：前文说的“吐槽大会”，主要目的就是心平气和地邀请下级来评价自己。

角色扮演：邀请同级的同事评价自己，主要可以采用角色扮演的模式。请他来扮演出管理问题的场景下的你，你来模拟产生的问题。

高手复盘：这个过程主要是你来复盘，通过引入高手或上级对整个过程的指点来打破瓶颈。

通过这些实操方式，引入外部力量帮助你碰撞和反思。这样，就可以通过与外界的碰撞和解放自我的自省来提升对自我的洞察，从而更如实、更全面地看清自己。

3.决策能力：决策的依据是使命价值观和商业理解

常识：决策的依据是制度和直觉。

反常识：决策的依据是使命价值观和商业理解。

作为一个管理者，在管理组织方面，我们每天做得最多的管理动作就是决策和协调。

试想下，你日常在管理中决断事情，靠什么来进行。是靠制度还是靠直觉？

其实不管靠制度还是靠直觉，都是偷懒的结果，说明没有深度思考和做管理升维。

依靠制度决策是把双刃剑。

一方面，有效的分工让每个决策环节都能享受到专业度带来的决策便利性和独立性。

但另一方面，容易诱使决策者因为熟练度上升而开始对制度产生依赖性，将决策需要的思考压力抛给上下级，进而使决策者越来越懒惰和无法提升思考维度。

而靠直觉决策的管理者，往往是对商业本质理解不深并且很自负的人，决策时往往一拍脑袋就选择了简单和易理解的那条路。

比如我之前有个上级，有非常成熟的大公司管理和项目成功经验，可总是沉浸在以前的幻想里而无法进步。

在项目中，但凡遇到和他意见不同的讨论，他马上就说结论：“这肯定做不成。因为我以前这样做是对的，而且某案例也可以证明，这事情不成。”

即使我把最终做成了的事实放在他眼前，他也能用一堆说辞表明自己说的肯定没错，是现在情况有变化导致结果和他的预期不一样，全然忘记了还有一种可能是，他靠直觉决策是有问题的。

这类管理者，当两条路摆在面前的时候，永远放弃通过难的、新的路继续升维和修炼的机会。

后果就是一路坐着滑梯，沿着他脑中熟悉的那条下坡路冲向地狱，永远活在过去和自己的幻想里，逐渐变得愤世嫉俗，觉得自己怀才不遇，再也无法获得提升。

那么一个优秀的管理者的决策，如果不依赖制度和直觉，那应该依赖什么呢？

两个方面：一是使命和价值观，决定一个决策的对错与否；二是商业理解，决定这个决策的好坏程度。

要想做个优秀的管理者，让你的团队不断向上发展、英才辈出，那么决策就一定要有灰度，为的是团队的成长，给他们站在你位子上思考和决策的机会。

制造灰度最简单的方法就是——延迟决策。延迟决策要怎么做呢？

就是在下属汇报问题等待你的决策时，反问他：“你觉得应该怎么做呢？”

通过不断地进行这样的反问，一方面延迟你决策的时间，另一方面更重要的自然就是让你的团队的脑子动起来，而不再只是做执行。

4.协调能力：协调的秘诀是极度坦诚

常识：协调一定要秉承合作共赢原则，过程要与人为善、避免冲突。

反常识：协调的关键是要做到极度坦诚。

协调能力和其他能力不太一样，区别在于协调的难点不在于具体方法，因为具体方法无非就是日常要勤于沟通，多站在他人角度思考，会议、邮件、当面等多种沟通方式等，协调的难点在于协调所遵循的原则到底是什么。

我们关于协调原则的常识是：协调一定秉承着合作共赢原则，过程要与人为善、避免冲突。

然而仔细想想，谁协调事情不是为共赢呢？仿佛怀着合作共赢的美好愿景，好好说话不拍桌子瞪眼睛，所有协调都会完美收场。

可显然事实不是这样的。所以说“秉承着合作共赢原则，过程要与人为善、避免冲突”能带来好的协调结果，是正确的废话。

我们回到协调本身，在协调中只要双方的诉求点在同一个维度中，理论上是总能打通一条隧道连接双方的诉求的。

如果打不通隧道，可能的问题只有两个：第一，隧道的路径上有关键信息被隐藏了；第二，经验和水平不够打通这条隧道。

而打通这条隧道的关键，不在于一味地加强协调方法的训练，比如更好的组织会议、更好地掌握说话的艺术等，而是做到“极度坦诚”。

如果能创造这样的协调环境，就可以打破协调瓶颈中的“隧道的路径上有关键信息被隐藏了”这个问题。

做到这两点以后，“经验和水平不够打通这条隧道”这个问题就会简单很多。当你能够花一些时间针对PPT和演讲技能进行定向的训练，你的协调能力就可以更上一层楼。

5.升维能力：转型的关键在于升维

常识：转型需要提高管理能力。

反常识：转型需要改变认知，提升维度。

在职业发展的每一次转型时，不论是初出校园还是走向中层，甚至是走向高层或创业，你都会遇到巨大的阻力。

比如最开始你刚走出校园，满腔抱负和自信，想一展雄风，然而每日做的都是边边角角的文案工作，PPT和Excel还用不利索，更不知道未来在哪里。

比如你会发现以前跟你一起吐槽领导和公司的好伙伴，在你走上领导岗位以后跟你跟渐行渐远。

比如对你来说顺理成章的辞职创业，家人却极力反对和不理解，内部战争成了创业第一道坎。

这种阻力不是来自你的心态不好、能力不足等内在因素，而全部来自外在的甚至与转型无关的人和事，所以会很让你非常无奈。

面这些外部的阻力，我们大多数人的常识是：转型需要提高管理能力，剩下的交给时间。

比如等待公司或新领导给自己培训，在实战中磨砺自己，或者等待贵人相助，扶自己上马走一程，抑或不断读书和实践，希望提高自己的能力，突破这个瓶颈。

这些都有效，但是都太慢了，有没有办法能够快速缩短每次转型的耗时，减少不适感呢？

当然有，这个方法就是：快速改变认知，提升维度。

连续成功创业者李想在2020年2月发过一条微博，他把自己20年的创业经历比喻成了5层楼：

第一层，生为一个普通人。

第二层，成为一个优秀的人。

第三层，成为一个优秀的管理者。

第四层，成为一个优秀的领导者。

第五层，成为一个顶尖的领袖。

他总结，每一层的认知回过头来看，都是天壤之别，每一次楼层的提升都是巨大的痛苦或意外的灾难带来的，但是没有退路。

当爬上更高的楼层以后，才发现之前那些让人痛不欲生的问题竟然如此简单，甚至毫无意义，简直是庸人自扰。

我们在转型时会遇到来自新维度的激励、压力与阻力，这时我们不能遵循“转型需要提高管理能力”这类常识，疯狂补充能力并不能帮我们快速完成转型。

我们此时应该遵循“转型需要改变认知，提升维度”。

只有快速提升维度了，我们才能站在更高的层级回头看自己面临的问题。这时候我们会惊喜地发现，大多数问题都是无意义和不存在的。

所以，“更上一层楼”之后，我们可以更好地看到低楼层的问题。从这个角度说，管理者转型时大多数的苦恼其实并不真实存在。

就像梭罗在《瓦尔登湖》所描写的：“有些人步伐与众不同，那是因为他们听见了远方的鼓声。”

转型期是非常激动人心的阶段。在此期间，我们获得了很多资源，可以大干一场，我们一边兴奋于拥有的新能量，一边担心犯错误。

针对这种矛盾的心理，我们要有这3个认知：

① 你不是超人，放下自己的核心竞争力

明白只有团队成功了个人才能成功，在转型期，我们可以适当放弃自己的核心竞争力，教会更多伙伴，置换时间去获得更大成就。

② 你是不是英雄不再关键，召唤英雄替你上场

让英雄云集的团队成为你的杠杆，在更大的舞台帮你成功。围绕着这个认知，我们需要提出富有感召力的目标和向上搭建团队。

③ 做个圣人，“我”不重要

最后就是在这个转折点上，心平气和地接受管理者无功就是过的现实，主动将高标准作为过滤器，管理自己的行为，提高时间的质量，同时秉承“我”不重要的行事方式，尝试做一个“圣人”。