管理作为一门学科确实特别难学。

首先是管理的上下限都特别高。很努力地去管理，结果也不尽如人意，而不那么努力也不会差到哪儿去。

其次是知易行难，怎么说都有道理，但怎么做都做不好。很努力地读万卷书、行万里路地去提高，但效果仍然有限。

最重要的是，我们需要有大量场景去实践，但每次遇到的问题千差万别，难以一通百通。而且很多时候，我们并不敢拿职业发展去冒险锻炼管理水平。

总结下来，管理易懂难精，很难掌握精髓。那么，少数管理高手和多数普通人，在提升管理能力这件事上，到底有什么本质区别呢？

过去10年，我不仅在传统机构经历过职场爬升，也创立了自己的企业，得以换一种视角去观察体会。

在大量的实践后，我发现这个本质的区别是：我们开窍前是遵循常识来做管理的，而常识基本是错误的。

高手则洞察到了精髓，掌握了管理的反常识。

一、为什么管理总是力不从心？

1.认知心态：人是资产，不是成本

常识：人是成本。

反常识：人是资产。

在所有的管理问题中，“管人”被认为是最大挑战——这种情况是最常见的。

我经常听到管理者抱怨：感觉每天都在带孩子，真的很想多把时间放在业务上，到底怎么做才能降低管理的成本呢？

越来越多的案例被攻克以后，我意识到，“怎么才能降低管理人的成本”长期困扰管理者的根本原因，并不是我们的管理技巧不好或者经验不够丰富，而是我们对员工这个角色的认知和定位是错误的：在我们过去的管理训练和常识中，都把员工当作成本了。

在封建时代的中国，人被作为严格的约束和管理对象，我们熟悉的户籍制度就是这种思路下的产物。

在后来的历史沿革中，虽然现代化的组织制度逐渐建立，但这种管理思路仍然被沿用。

比如过去我们把人力资源部叫作人事科，这个部门从命名方式上就能看出它的主要工作显然不是服务人才，而是运用强有力的管理制度约束和管理员工，比如档案管理、离退休管理、职称评级等。

现在，虽然大家开始认可“人力资源”的概念，曾经的“国家人事局”也在数次组织机构改革中逐渐成为“人力资源和社会保障部”的一部分，但是管理体系的演进还是太慢了。

比如“996”、军训、惩罚为主的考核标准等，这些将人当作负债以压榨剩余劳动价值为目的的管理手段，还是在不断应用。

所以在探讨如何降低员工管理成本时，必须先纠正“员工是负债”的观念。

从全世界范围看，人是最宝贵的资源，这一点毋庸置疑。而把“员工当作资源”以后，关键点就变成：如何更有效率地运用资源，而不是先顾虑资源的维护成本。

2.管理心态：活在恐慌区

常识：管理的最佳状态在挑战区。

反常识：管理的最佳状态在恐慌区。

我经历创业以后才明白，在管理进阶之路上，如果将管理心态停留在“挑战”或“舒适”（两者对应的是“能力”和“需求”）这两者的选择上，整个人的发展就局限了。

因为在我们常说的舒适区和挑战区之外，其实还有一个区域，这个区域与能力无关，仿佛存在于能力和需求之上，叫恐慌区。

处在恐慌区的管理者的典型状态是：虽然现在职业发展非常稳定，所管理的团队也在慢慢壮大，但他们总担心经济环境不好，公司突然倒闭了怎么办？有的人刚刚成为熟手，却发现下一批招来的人比自己还优秀；有的人事业有成，却看着一家老小始终难以踏实。

很多人会有这种隐隐的担忧。

这种感受是在能力之外的，它是精神和心态层面的不安全感，既不属于舒适区也不是挑战区。很多人甚至还没意识到有这么个区域，就已经深陷其中了。

那是什么变化导致了恐慌区与前两者的切换呢？

这个边界是认知。

自己能悟到恐慌区的人，往往是在职场上、感情上或是身体上有过“濒死体验”。

这种“濒死体验”帮他们打破了认知的界限，看到了恐慌区。对恐慌来源的认知打开以后，就会捅破认知的界限，你会发现，恐慌区很可能已经存在很久了，这种感觉会让人更恐慌。

恐慌区的根源是随着时间流逝而愈演愈烈的无力感，如果正确对待，它能帮我们从用外力敦促成长切换成将内力作为成长原动力，进而获得持续的成长。

通过跑赢时间来面对恐慌区的方法有两个：

① 有效管理时间颗粒度来压缩时间密度；

② 正确评估日程价值并置换日程来提高时间质量。

当这两点成为你的日常习惯并且你一直处在恐慌区时，你的发展速度就会提到新的高度。在恐慌区的时候，有一句话：“除了死，皆为擦伤。”

3.奋斗心态：奋斗比不过运势，但让我们有选择权

常识：趋势决定绝对高度，奋斗决定相对高度。

反常识：趋势决定绝对高度，奋斗决定趋势选择权。

趋势和奋斗真正的关系有一个可以称得上共识的观点是：趋势决定着绝对高度，而奋斗决定着相对高度。

“趋势决定绝对高度”这半句没问题，我在读商学院的时候，老师也分享过一系列很有趣的例子：比尔·盖茨和乔布斯都是1955年出生的，在两人求知欲最强的1975年，他们被同一本杂志《大众机械》石破天惊的首页标题吸引：“个人计算机时代到来”。

看完这篇文章以后，他俩和很多那个时代的年轻人一样，选择跳入时代洪流，进入1980年开始的PC（个人电脑）革命时代。

“石油大王”洛克菲勒、“世界债主”摩根、“钢铁大王”卡耐基都是1835年左右出生的，都在年富力强时迎来1860年的美国铁路革命时代。

他们都具备一个共同特点：生逢其时，在时代转折时把自己的全身心赌入时代洪流中。

说到这里，上文那句常识“趋势决定着绝对高度，而奋斗决定着相对高度”，看起来仿佛就更对了。

但这句话有一个默认的前提：无论你怎么奋斗，趋势都会和你绑定，你只不过在趋势中上下波动，趋势绝不会抛弃你。

而这就是最大的问题所在了。

真实的社会环境是弱肉强食的，人与人之间的竞争很激烈，你的奋斗与趋势很可能是两件完全不相关的事情，可能你奋斗的方向就错了。

但更可能的是，你在奋斗中被其他奋斗者挤出了趋势，你根本没有选择的权力。

所以这个常识在今天应该修改成：趋势决定着绝对高度，奋斗决定了趋势选择权。

比如在今天这个市场经济主导的时代，一个在风口上的公司或行业是无数人眼红的。

因为如果能在正确的趋势之中，你就更容易随风而起，拥有更多更好的机会去提高你的管理能力，用更大的试错容忍度获得提升。

那么又回到问题所在，在这么激烈的竞争中，你和很多人都在奋斗，都在趋势中。当处于趋势的上行阶段的时候，你凭什么可以分一杯羹呢？当趋势下行，人们想拼命逃离的时候，逃生的人那么多，又凭什么让你先走呢？

35岁以后被公司淘汰的中年程序员的故事，新人进公司以后薪酬倒挂的故事，40岁以上被竞聘淘汰的故事，类似的故事我们在媒体上看到了太多太多了。

所以，奋斗的目标如果只是相对高度，那你永远是个被动被选择的职场人。当你把奋斗的定位在选择权上的时候，很多管理甚至处事视角和方式都会发生巨大变化。

以这个奋斗心态为正确的目标去奋斗，你就会在趋势中拥有更好的选择权与更大的成功概率。

4.战斗心态：从无以弱胜强，用超饱和攻击打必胜之仗

常识：面对绝境，英雄总能以弱胜强创造奇迹。

反常识：秉承压强原则，利用复利锻炼必胜手段才是制胜的关键。

当我们走上管理岗位以后，因为团队、资源和地位的加持，会形成一个“洼地”，我们在中央安稳地待着，就会有很多业务机会和资源自己找上门来，比如战略合作、高人加盟、圈子人脉，就像水会自然流向洼地一样。

时间长了，我们就很容易出现这样一个心态：这些资源这么多，为什么不借助他们的力量武装自己，加上外界力量的杠杆，打一场以弱胜强的仗呢？靠自己一点点积累，多累啊。

有这个想法就是因为我们从小有个常识：英雄人物成名都是靠以弱胜强，赢下不可能赢的战役。

用这种思路在历史上成功的案例很多，比如斯巴达300勇士抵挡10万大军，比如赵子龙七进七出救阿斗，都是以小博大、以弱胜强。

但其实斯巴达300勇士和赵子龙这些案例，都不是单纯地以弱胜强，反而是借助地利和个人能力，创造出了“以自己的多打别人的少”的局面，在局部形成超饱和攻击。

定位关键战场，在局部压上远超需求的资源，进而实现必胜之仗，这才是以弱胜强的幻觉下真正起作用的压强原则。

秉承压强原则实际上就是关注管理中的复利价值。

每个人都很希望一个月里搞一件大事情让业务增速达到30%，但是实际上每天增长1%，日拱一卒，持续精进，一个月的增速也能达到35%。

管理者借助平台和地位优势，不断寻找机会搞一件大事情，这种发展业务的思路其实就是投机——“只见到了贼吃肉，没见贼挨揍”。

那该怎么做，才能不投机并拿到良好的管理结果呢？

① 仔细定义关键战场。

② 保持专注。在关键战场调集或训练远超需求的资源。

③ 咬紧关键战场，持续投入反复迭代，锻炼必杀技能。

通过这种方式，最终用管理中的复利产生长期价值，帮你和团队沉淀下来真正有用的战斗力，攻克一个个有意义的战略高地，而不是想着以弱胜强，借助杠杆的力量一把赢。