如何树立“价值观标杆”

什么是标杆？

【社群有同学问，公司季度“价值观标杆”每次都有100人左右，感觉人太多了，在不改变考评规则的情况下，如何把最具代表性的标杆给立出来？大家有好的建议或最佳实践吗？】

首先要对齐一个概念-什么是标杆？

来点很感性的描述！

当年年度绩效评估结束，在结果通晒的时候，有位同学被评估为明星（绩效好，价值观好），CCO当年事业部总裁直接Q这位同学的直接上级，同时问参会人员：

• 这个人大家都了解吗？
• 他为CCO事业部做了什么？
• 做过什么哪些众所周知的感人事迹？
• 是个闪闪发光的金子吗？

然后回头问政委，我怎么不知道此人？

标杆树立的过程性管理：

树立“价值观标杆”需要做好以下事情：

第一：充分讨论

价值观是一种认知取舍和选择，最终要通过行为得以展现。

同样的价值观认知可能展现不同的行为，不同的行为背后也许隐藏着相同的价值观认知，价值观-这种冰山以下内容的清晰化和显性化，必须讨论，不辨不明！

相比于可以定量化、直接打分的绩效评估，价值观的评估、价值观标杆的共识需要做如下讨论-

• 员工做了什么？
• 员工是如何认知此事的？
• 员工背后的底层假设是什么？
• 这是我们公司价值观所倡导的吗？

这里的讨论不局限于主管层最终结果确定环节，也包括标杆行为展现的时候，部门内的讨论。

讨论的过程是再次价值观认知一致的过程，也是又一次价值观宣传的过程，更是一次为价值观标杆夯实群众基础的过程。

第二：群众基础

价值观标杆不单纯是主管评出来的，而应该是群众推选的。其行为表现在员工中积极正向，值得学习，大家有口皆碑才对。

想想每年全国劳模，再对比一下像阿里，华为这样的大企业，真正拿出来作为标杆宣传的也是凤毛麟角。

第三：案例事迹

价值观的塑造本就应该是渗透在企业管理的细微之中的，当员工做出符合价值观要求的感人事情的时候，直接主管和HRBP需要及时进行案例整理，进行故事化宣传。

标杆最大的价值是作为某种可见、有感觉的标准，供周围的小伙伴学习，参照标准不断纠偏自己的认知和行为，所以，所树立的标杆一定“流传于民间”在先，“被召见入宫”在后。

价值观标杆的评估标准：

除了做好过程管理之外，按照什么标准选出标杆，也非常重要，可以参考以下内容：

第一：持续表现

孩子偶尔一次积极主动、早起看书学习，就意味着孩子真正意识到读书学习的重要性了吗？当然不会。只有当孩子持续表现出这种行为的时候，我们才能有理由相信孩子变了-行为变了，认知真正变了。

在企业管理中，评估一个人的价值观表现同样如此：

• 此人是偶尔一两次表现出客户第一的行为，还是一贯坚持客户第一？
• 此人是偶尔一两次最自己严格要求，还是一贯如此？
• 此人是偶尔考虑组织的利益，还是一贯如此？

价值观一旦形成，很难发生变化，持续性的一贯表现才是“真”他。

第二：影响结果

社群小伙伴给到同学的建议：在锁定价值观标杆的时候，可以把主管们的评估分数进行排序，按照一定的比例，比如10%，从上往下卡人数。这是一个很好的实操方法。只不过在对齐结果的时候，建议大家将“影响结果”的打分，比重设置的稍微高一点。

什么叫影响结果？

影响结果从时间、空间和深度来看，包括了影响范围、影响持续的时间和影响程度三个方面。

影响范围：

A同学所做的事情不仅对所在团队的小伙伴产生了影响，而且对上下游合作伙伴也产生了影响，B同学所做的事情仅仅局限于所在团队，这是影响范围上的差异；

影响（持续）时间：

A同学积极解决客户的问题，客户深受感动，到其公司表扬、送锦旗，虽然事情过去了很久，但是仍然被经常提及，这是影响时间。

影响程度：

A同学所做的事情不仅及时为公司规避了风险，而且还帮助客户第一时间做出了更加有利于公司长期发展的决策，所产生的都是关键战略性、决策性的影响，这是影响程度。

价值观的塑造是一个长期的过程，不要为了做而做。价值观成长和成熟于企业管理的细微之处，更体现于公司管理的过程之中。