华为到底靠什么活到了今天？华为公司的实践是：靠企业文化，并将依靠企业文化活下去。这个“活”，就得落地才能实现。

在一般的企业中，文化大多流于形式、口号，无法做到真正落地，这也是困扰多数企业家的一大难题。与之相比，华为以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗的价值观却早已在组织中根深蒂固，时刻影响着每一位华为人。

华为本身就是奋斗者，所以长期坚持以奋斗者为本。至于艰苦奋斗到什么时候，没有限定。这个没有限定，使长续执行成为了可能。

一边写一边落地

边写边落地，并有外力指导；连续多年，能指导行动。

1996年初，彭剑锋带领包政、吴春波等三位教授来到华为，随后吸收了黄卫伟、杨杜、孙建敏等学者，成立了华为专家顾问小组，彭剑锋为组长。从1996年初到1998年，整个咨询活动历时三年，彭剑锋等教授每年都有近三分之一的时间待在华为。这三年时间，一是将咨询能力实现内部化融入，二是有效运用了外部智力资源。并且全线贯通，避免了咨询合作的两张皮现象。

直到现在，华为的企业文化不只在企业内部深入人心，也影响着外部的研究人员。专家写文章，其内容随处可见“华为基本法”的影子，也就是说，华为的文化理念已经渗透到中国商业社会的各个角落。

任正非是华为的“首席文化官”

任正非自称不懂技术、不懂管理，不懂财务，实际上，任正非深刻地洞悉人性，并在此基础上，形成了自己的“管理哲学”。任正非将自己比作一个“裱糊匠”，提着一桶糨糊，将大家粘在一起。任正非认为，企业最大的管理权是文化权。

现在，华为已经由EMT管理团队在管理企业，任正非说自己并不是很忙，主要工作是批文件与思考。而这种思考，是为着华为的企业文化添砖加瓦，不断升级。如2019年对外进行的多次访谈，看似是一种公关宣传，实则将华为的企业文化又深又广地进行了全球性传播。

自创有效的落地方式

辩论出真知。不只求结果，注重企业文化在落地过程中的实效。

任正非非常懂得如何将他的思想转化为华为人共同的价值观，他曾在华为内部多次组织辩论赛，通过辩论赛传达他的思想。任正非知道，要想表达自己的想法，让华为人有统一的思想、价值观，需要让华为人都能够有和他一样的思考历程。一个人内在价值观的确立，要经历冲突和抉择，也就是说，有思考、有思想挣扎才能使一个人真正认同另外一个人的价值理念。

辩论赛是制造思维冲突最好的形式，双方原本的价值理念会在这个过程中显露出来，最终达成共识，共同认定统一的价值观。采取辩论的方式，可以凝聚团队力量、激发荣誉感、形成凝聚力等，一是越辩越明，二是自己融进去，效果好。写心得是个人的，开会讨论、辩论，成了大家的。这样，企业文化的有效性、凝聚力都在过程中得以形成。

在“华为基本法”的学习讨论过程中，就有不少人提出疑问，华为的企业文化是否“喊得太响”？他们认为，企业文化是务虚，干事才是务实，企业文化提得太高，离谬误就不远了。那么究竟怎样看待这个问题？华为人认为，培养企业文化，要靠灌输，靠干部身体力行，靠价值评价和分配体系，靠管理政策及制度。事实上，“华为基本法”的起草和大讨论也是一次企业文化的熏陶和教育过程。

统一思想的行动纲领

“华为基本法”是华为人日常行为的指导原则。这个基本法今天看来也许没什么，但形成于24年前，在中国企业文化建设上开启了先河，没有先例。它是中国企业在改革开放初期的第一部企业管理规章，它引领了中国企业的企业文化建设、机制建设、纲领性的愿景、使命建设实践。华为文化传递来自制度，而不是来自于任正非一个人，制度的实施才是没有边界的。

在国际市场上，一些国家的华为机构，当地员工占总体人数的70%。有人曾经认为，跟中国人可以讲奋斗，跟外国人可以讲奋斗吗？那些本土员工是否能理解华为文化？结果发现，外国人同样认同华为文化。因为这是一套企业纲领及与之匹配的制度体系，为了让他们工作得更好，更有成就感。

领导带头

任正非到现在还没有专职司机和专车，他说：“我要有专车和司机，董事长就得有；董事长有，公司高层EMT成员就有；EMT有，那些大大小小的官也就不平衡了，华为就变成车队了。”

曾想当年，月底时任正非都要对自己的办公用手机做一件事，即把通话记录打印出来。他的手机通话记录单很长，任正非会戴上眼镜仔细查看，如查出这个电话是打给夫人的，他就划出来，要求自垫费用，不予报销。有人说他作秀，但他当时其实已经划了8年了，对一个划了8年的人，哪有时间与精力来这样作秀？从这也可看到，企业文化，细微末节处反而见真章。

管理者身体力行

企业文化要靠各级管理者身体力行，以身作则。

几年前，网上流传出一张任正非到上海出差自己排队坐出租车的照片。很多人按照惯常思维，认为这是任正非和华为在“自我炒作”。但了解华为和任正非的人都知道，任正非出差自己排队打车，是再寻常不过的事情。如果任正非出差讲究排场，前呼后拥，其他各级管理者只会上行下效。

2017年，任正非在泰国与地区负责人、在尼泊尔与员工座谈的讲话中曾经说：“我若贪生怕死，何来让你们英雄奋斗？” 

负向激励与正向牵引并行

文化不仅需要正向的牵引，也需要负向的激励。文化不是说漂亮话，道德的牵引非常重要，制度、流程的强制约束同样非常重要。文化一定要有“牙齿”，否则就难以形成刚性约束。

我们看到华为的末位淘汰，其实就是在综合评估上的考量结果，淘汰那些不符合“以客户为中心、以奋斗者为本，时刻不忘艰苦奋斗”的员工。

与时俱进，不断升级

“华为基本法”撰写组组长彭剑锋曾经有过一个说法，即针对于“华为基本法”，会有一些过时的理解。如果真要说“华为基本法”过时的话，那么华为新的人力资源纲要，就有些升级版的味道。

现在按照彭剑锋的说法，人力资源纲要其实就是“华为基本法2.0”的地位。这就代表华为公司再次将把对人的经营与管理，依据时代发展，提高到一个新时代的高度。

有华为前员工提到：“如果用一句诗来形容华为的企业文化，那可以称为‘随风潜入夜，润物细无声‘，你感觉不到其明显的存在，但是它又无处不在。”有些公司的企业文化要求会让你感觉随时被无数眼睛盯着，有双手卡着你的脖子，这种不同文化管理的差异，如果没有身临其境，很难体会这种微妙的感觉。

对一个企业而言，抓住变化的，也要抓住不变的。抓住不变的就是将成功经验继续传承。“华为基本法”是二十多年前就制定的，有其一定的时限性很正常。而针对时势的升级，更体现了企业的发展观。

公开发行培训教材

华为公司现在的高管培训教材有《以客户为中心》《以奋斗者为本》《以价值为纲》，这三本书其实就是华为价值观的三大内容，而这三本书的总编，也是“华为基本法”的撰写成员之一 ——中国人民大学教授黄卫伟。为了促进华为的企业文化更深入员工，华为这几年又让黄卫伟教授作为总编，编写了这三本书作为高管培训教材。

我们还记得当时“华为基本法”的初衷是统一高管思想，现在这三本书承担了一些职责，使华为的企业文化继续推进。所以，二十多年以后，华为的企业文化落地工作，仍未停止，且一脉相承。

一切润物细无声

有位华为前员工曾说：“企业文化落地的目的都是为了保证企业在管理者预设的轨道上飞速前进。”

这位员工还说：“说来惭愧，当年在华为的时候，没有觉得公司企业文化有特别之处，可能当时觉得所有的企业原本就应该是这样的，真是‘不识庐山真面目，只缘身在此山中’。”

华为坚守企业文化培育，认同者得到了机遇、鼓励、好的回报；怀疑者得到了激励；反对者得到了孤立。不按公司文化做的人，最后会显得孤立无援。这样就形成一个机制，大家都往前冲，你不好意思原地不动，甚至往后跑，文化因此得到保护。好的文化会吸引更多的人加盟，而那些孤立者最终选择是流出。