作者介绍

黄向阳（Hofy）

企趣创始人兼CEO

德鲁克管理学院组织发展顾问

前穷游网CTO

12年互联网行业管理经验

有效的管理者能使人发挥其长处，如何发挥人的长处，是我们在管理中要学习的一门⾮常重要的功课。

我是一名技术出身的创业者，做了12年的管理：5年的技术总监，5年的CTO，2年半的CEO。在如何发挥人的长处方面，我有很多失败的经验，也有一些自己的⼼得。趟过很多坑，用废过一些人，尤其在使用和自己思维方式不一样的人，一不⼩⼼就会把人用废，慢慢才发觉关注人的长处到底有多么重要。只有充分发挥人的长处，才能让平凡的人做不平凡的事情，也渐渐意识到，发挥人的长处是管理者对组织承担的义务，更是管理者对下属的道义责任。 

中国⼥排青年队主教练沈芒，曾经在黑马学院给我们上课，讲述他在训练⼥排运动员时的故事，他提到经常会有运动员受伤断送了个人的职业发展。了解每个运动员的身体状况和长处，才能保护他们在训练中不受伤，否则有可能会断送他们一生的幸福。

其实管理也一样，如果我们不能着眼于人的优势和长处，不能发挥人的长处，不但会影响组织目标的达成，更会影响一个人的职业发展前程。关注人的短处，不仅是愚不可及，更是有愧职守，管理者的无能是对下属的残忍。

回顾自己的管理经验，以及身边一些管理者，⼤部分时候我们往往还是关注人的缺点和短处，我们常常有一个惯性思维，总会习惯挑选出下属的缺点和不足，并告诉他改进，管理者往往会在忽略下属长处和经验背景的情况下，把自己过往的经验判断强加给下属，好为人师的管理思维会让我们关注人的缺点和短处，并不能有效地让下属分担业绩管理上的压力，有能力的下属会产生对抗情绪，没有能力的下属会被带偏沦为平庸。

德鲁克告诉我们要识人之所长以及用人之所长，有效的管理者要重视一个人的长处，对他的工作绩效提出更高的要求。管理的本质是激发人的善意和潜能，只有专注人的长处，才能够让下属发挥自己的价值创造业绩，着眼于短处和缺点会让下属没有存在感和价值感，以至于慢慢丧失创造力，管理者所领导的组织最终必然是平平庸庸。

一位管理者如果仅能见人之短不能识人之长，则这位管理者本身就是一位弱者，更是没有胸怀和格局的表现，有效的管理者应该寻找⽐自己能力更强的人来为他工作，而不应该担⼼别人的才干可能构成对自身的威胁。事实上，世界上从来没有发生过下属的才干反而害了主管的事情。因为所谓的全才⾮常少，很多人都只是在某方面有才干，只适合某些特定的工作。所以我们在选择人才的时候，不应该按照个人喜好在意这个人是否合得来，担⼼他不能做什么，而应该关注他能做些什么。

人的卓越性通常只能表现在某一个方面，所以选择在某一方面卓越有所长的人，而不是在各个方面都过得去的人。⽐如很多技术人才，在技术专业领域的研究⾮常精通，但并不善于人际关系的沟通，这个时候如果安排他去做项⽬管理沟通的工作，他就会受挫。BAT对技术人员的职级分专业路线和管理路线两个方向，这样就可以根据每个人的长处选择不同的发展路线，从而能够更好的发挥每个人的长处。还有的工程师擅长做技术攻坚工作，难度⽐较⼤的有挑战性的工作他才会有热情，这时候如果给他安排一些难度较低重复性的工作，他就会受挫丧失工作的热情，所以很多公司在高级工程师之上又设置了架构师。

前几年我在做技术管理工作的时候，有一位工程师技术能力⾮常出⾊，做事情的效率和质量都⾮常高，几乎从来不用加班，但其他人的研发压力都很⼤，每天都要加班到很晚，项⽬经理觉得他的工作看起来⽐较清闲，想让他给予一些帮助缓解其他人的研发压力，但他基本上都是拒绝的，依然下班就⾛，这个时候项⽬经理来找我说，这个人能力虽然不错，但工作态度有问题不够有担当，问我该怎么办。我分析完之后发现，项⽬经理希望他给予⽀持的都是一些琐碎的研发任务，他并不喜欢做，所以才拒绝。而这个人擅长的是技术攻坚，解决一些技术难题，他常常为能够解决掉别人解决不了的问题而自豪，于是我让项⽬经理把团队所有技术难题都列出来，并用这样的方式和他沟通：「这些问题是其他人努力了很长时间都解决不了的难题，咱们团队现在只能靠你了，你来想想办法试试能不能帮助⼤家解决掉这些问题」。这时候发现他两眼放光，马上投⼊战⽃，每天加班⽐谁都晚，经常第⼆天很有成就感的告诉大家，昨天加班到凌晨3点终于搞定了一个难题。于是这样着眼于他的长处，才能发挥他的价值，为团队做出了很⼤的贡献，又满足了他的存在感和成就感，这样的情形下人的善意和创造力才能被激发出来。

虽然要用人所长，但不可以因人设事，否则必将产生恩怨派系，给管理带来更⼤的⿇烦，组织的内部关系必须保持以能产生贡献的任务为重⼼，而⾮以人为重⼼。坚持因事用人而⾮因人设事，这样我们才能为组织提供所需的各种人才，组织才能包容各⾊人才的脾⽓和个性，所以管理者要避免因人设事的陷阱，不要去设计一个常人不可能胜任的职位；职位的要求要严格，但涵盖要⼴，以便人才在变化时可以适应新的需求；在用人的时候，⾸要考虑某人能做什么，而不是先考虑这个职位要求做什么；同时在用人所长的时候，必须容忍人之所短。只有让平凡人都能做出不平凡的事的组织，才是好的组织。

管理者还需要充分发挥上司的长处，管理上司和下属一样，我们要关注上司的长处，使上司有效，下属也才能有效。如果下属总强调上司的短处，那就像上司强调下属的短处一样，结果都将一无所成。⽐如我们需要了解上司是“读者型”还是“听者型”来选择和上司的交流方式。我们在⾯对“读者型”的上司侃侃而谈，那只是徒费口⾆，因为他只能读过之后才能“听”得进去，同样⾯对“听者型”的上司发出长长的邮件报告，那是徒费笔墨，因为他只能“听”了之后才能掌握要点。按照德鲁克的观点，发现我是一个“读者型”的人，所以当有人在我⾯前讲一些没有结构化梳理的缺乏逻辑性的话，我听起来就会⽐较累，而邮件的信息传递，可以让我快速掌握别人所要表达的要点。所以，我特别喜欢下属通过邮件给我传递更多他的想法，这是和我交流效率最快的方式。只有在重视上司的长处，使其弱点不产生影响，协助上司发挥其所长，是促使管理者有效的最好方法。

最后，有效的管理者还要充分发挥自己的长处。有效的管理者不会因为管理上的限制很多事情不能做而困惑，他们往往会挖掘机会，找出许许多多重⼤的工作，问题永远是时间和资源不够。我在平时的管理中提出过一个概念：减少工作量+提高贡献量=思考有力量。了解自己的能力、习惯、性情、长处，用最适合自己的方式做最能产出贡献的事情，从而充分发挥自己的长处。

我们企趣做的，就是让企业充满活力，激发正能量，释放组织潜能。对人的优点和长处所带来的贡献进行即时激励，通过正向赋能的反馈，让每个人知道自己的长处，重新审视自己在组织中的贡献。

有效的管理者应把每一个人视为可以开发的机会，唯有长处才能产生成果，而抓住弱点则只能造成令人头痛的问题。专注长处所带来的机会，是短处产生问题消失的开始。观人易，察⼰难，知易而⾏难，在管理中应不断实践如何发挥人的长处，万事万物都相互效力，使能够发挥人长处的人得益处。充分运用每个人的长处和才⼲，让各人的才智、创意、灵感得到充分发挥，从而使组织的整体效益得到成倍的增长。

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