激励丨放大“机会”激励，敢于“破格提拔”，不拘一格激发员工成长

机会激励严格意义来说属于精神文明建设的范畴，华为倡导的精神文明建设的目的是导向奋斗、激发愿景、建立信任与协作共进。机会激励是激发愿景非常重要的抓手。

组织愿景牵引个体工作动机

对于一个公司而言，其价值观落地的重大标志就是“不断在发展过程中赋予组织新的愿景，并与员工的工作动机间形成使命链接”。各类组织的使命是适应业务变化趋势、创造性地满足客户需求，在内外合规的基础上，不断增加公司的收入和利润，不断增强客户的满意度与公司的核心竞争力；员工的目标是通过达成组织的使命而不断优化和改进个人的工作效率与工作质量，达到持续的高质量输出，在不断给客户和公司创造价值的同时，完成个人价值的实现和个人能力的不断增值。

使命链接的表现形式要符合不同层级员工的精神激励的需求。各级管理者要持续构建好自身组织发展的愿景与目标，不断明确在新的公司战略和发展阶段对于自己所在组织的定位和要求，针对不同层级员工精神激励需求的特点，灵活运用多种愿景激励手段（使命、目标、榜样等）激发员工工作的更大的责任感和自我价值感，使员工努力奋斗的驱动“不只是靠钱”。所以我们为什么一再强调，组织建设的第一责任人是各级管理者，优秀的管理者不能只是依靠手中的考核权和奖金分配权去链接员工，需要精神与物质一起抓。

机会是对优秀人才的最大激励

什么是机会，机会就在我们的身边。公司的每一次发展进步，每一次技术的迭代更新，每一次产品的更新换代，每一个新的区域与客户的突破，每一个重要岗位的空缺和设置，每一次管理变革，都视为给予优秀人才持续激励与发展的最好机会，作为公司的管理层和人力是需要有更广阔的资源调动的视野和意识的。

机会要多倾斜给那些已经验证了个人价值的员工，对于已经在岗位上做出突出贡献、有使命感有思想、有冲劲有闯劲的人员要给予冲锋的机会，优先投入到公司战略性、挑战性岗位上；对于在岗位上责任结果持续优良、有责任感、技 能精深的人才要给予担责的机会，敢于压担子、给权力，担当起日常业务与专业管理的骨干性、牵引性责任。

破格提拔就是一种很好的机会激励。破格提拔在为一贯绩效表现优良的员工提供成长机会的同时，也要敢于打破普适规则，对于一些虽存较多缺点但在业务领域具有独特贡献的“歪瓜裂枣”，大胆给予担当重任的机会。对于在岗位上长期表现良好、有意愿有能力的老员工，要给予稳定奋斗的机会，促使其始终如一地追求工作改进，在平凡的工作岗位上做出不平凡的贡献。

我们一起来看一下华为定义的五类破格提拔的人群

• 在其岗位上长期绩效结果表现突出，为同层级员工的标杆类人员
• 勇于奔赴和扎根海外艰苦地区或挑战性岗位，并做出突出贡献者
• 在重大项目中勇挑重担，绩效结果突出的骨干员工
• 在新的业务领域，敢冒风险、勇于挑战、取得突出成绩的干部与骨干员工
• 临危受命，不畏艰难，最终彻底或很大程度扭转不利的经营或管理局面的干部与骨干员工

华为的蒙哥马利计划也是这种机会激励的具体体现

华为的蒙哥马利计划就是基于这样的背景，在员工最佳时间、以最佳角色，做出最佳贡献，拿到最佳的回报，我们不乏有潜力的人才，但是我们缺乏的是发现人才的眼睛，以及及时赋予潜在人才表现的机会和舞台。

华为蒙哥马利计划目的

• 立标杆，给年轻人树立榜样，营造优秀人才辈出、奋勇争先、千军万马上战场的氛围，激发组织活力
• 创造条件使优秀人员脱颖而出，打通从“二等兵快速晋升到上将”的流畅通道，培养未来的将军。

华为蒙哥马利的机制框架

通过绩效与任职资格体系，主动识别有潜力的人员，针对性的进行统筹管理，给与针对性的机会（挑战性的任务），给与的挑战性的任务不是简单的一件事情或者短期的一个事情，而是可以验证员工综合能力的，未有贡献的，就正常流出，后续正常发展即可；有贡献的，但是任职能力不够的，给予及时的短期激励，流出，后续正常发展；贡献突出，能力又强，就快速提拔。

原则：主动识别，机会磨炼，实战选拔，打通从“二等兵快速晋升到上将”的流畅通道。从上图我们可以看到，蒙哥马利的晋升路线比一般正常的晋升路线会快很多。

回归破格提拔的初心，对真正价值意图达成共识并落实，以机制建设为核心、以意识转变为重点

1、不搞一刀切，业务驱动，适配人群特点，差异化开展，不搞两张皮，人力提供方法、指引

2、不搞运动，不搞自上而下的行政命令，蒙哥马利计划建设为支撑优秀人才脱颖而出的长效机制

3、工作重心前移，抓住核心、放开周边，重点在优秀人才识别和给予挑战性机会上，不做简单的目标分解或摊派

4、长期记录跟踪，建立优秀人才档案，让各业务主官可以快速发现人才并使用

5、迭代优化，从摸索到夯实，从机制到土壤，从实践中不断总结好的经验、方法并传播复制

机会激励的关键：不是选出完美的“乖孩子”，是要能符合业务要求，能上战场、打胜仗的将才。

1、认同核心价值观，过往绩效表现突出，业务能力强

2、有理想、有抱负、有使命感、有冲劲、敢作敢当

3、思想开放、善于学习、勇于实践

4、求真务实、坚韧不拔、富有牺牲精神

谁来识别/怎么识别：打破僵化的选人系统，全方位、多路径识别

1、各级主官向上推荐，让看得见优秀苗子的人有权利

2、各层干部/HR：重心下移，真正沉下去，打起背包，共同战斗，了解员工真实贡献

3、同行推荐：产生自然领袖

4、自荐：给予有意愿的员工更多机会

给予什么样的机会：“上甘岭、干苦活”，在战场中加速成长，也可能加速死亡，是对使命感，个人能力，和受挫承重的综合考验。

过程中考察什么：

1、做出突出贡献，坚持将军应该是打出来的

2、有持续贡献的能力、学习能力、业务能力强

3、有持续贡献的意愿、有理想、有抱负、有使命感、有冲劲、坚韧不拔，富有牺牲精神

结果是什么：

1、贡献突出、有能力、有意愿：快速提拔

2、贡献突出、任职能力不足：奖金激励

3、未做出突出贡献：正常发展

我们要善于使用机会激励，用机会激励激发出更大的荣誉感，用荣耀感激发更大责任感，让个体性“一枝先秀”的榜样引导出群体性“百花齐放”的奋进。