华为赋能干部的精神激励：使命与责任感！

为什么上来就首先要谈使命和责任？会不会有些虚？尤其是现在九零后或者说零零后，他们会不会觉得这些是空话呢？

大家的这个疑问是可以理解的，这也是很多企业在人才管理和文化建设过程中恰恰忽略的地方，不管是优秀如华为这样的企业实践，还是一些管理学家、心理学家们的研究都发现一个道理，即人员的激励既需要精神激励，也需要物质激励，它是不分年龄的，精神和物质两手都要抓，两手都要硬。

这项研究发现，只有物质激励不仅会无限度的增加企业成本，还会造成员工的短视和急功近利，直接影响了企业的长远发展，而若只有精神激励，员工的动力不可持续。

就像马斯洛的需求层次理论所表明的那样，生存和安全需求是最基本的两个需求，只有先满足了这两方面的需求，才会有自尊与自我实现的内在动力。

华为赋予干部的使命和责任，其目的也是让公司管理者明白，作为一名干部，我们存在的理由和价值是什么？也就是说，作为一名干部，我是为谁创造价值？我应该创造什么样的价值？我怎么来实现价值的创造？

首先明确的管理者是为客户创造价值的，这就与“以客户为中心”的文化是一致的。

其次，应该创造什么样的价值？在我们的概念当中包括两部分：

• 第一聚焦客户的挑战与压力，提供有竞争力的解决方案和服务，是帮助客户成长。也就是说，我们聚焦的目标是客户的挑战和压力，我们提供的方案和服务目的是帮助客户成长。
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• 第二是要创造“以客户为中心”的组织、流程、制度以及企业文化，以便贴近客户，快速响应客户的需求。也就是说，我们要想客户所想，急客户所急。

那么，通过哪些关键动作来达到为客户创造价值的目的？在华为，主要介绍了四个方面，或者说从四个方面予以要求。

第一个，首要的就是要担负起核心价值观的传承。

华为基本法经过十数次的全员大讨论，数议其稿，于1998年定稿时，就意味着华为文化的确立，历经20多年，人员规模扩展了几十倍，却仍具有超强的凝聚力，这与管理者身体力行的践行华为的核心价值观是有密切关系的，我们说身教大于言传，其实就是这个道理。

第二，干部要聚焦客户需求和客户价值的实现，抓业务增长。

这实际上是一个抓方向的问题，整个部门、整个团队的目标、方向是什么？这是领头人，也就是我们所说的干部需要回答的问题。

这就要求我们的管理者要贴近客户，倾听并紧抓客户的需求，在深刻理解客户需求的基础上，形成清晰的主攻方向，而且要集中力量，敢于投入，形成突破，我们说的有效增长，是指在效益提升的基础上实现的有效增长。

第三，是内部建设方面，内部建设要开展端到端的业务流程建设和管理改进，以满足客户需求，提升经营效益。

那么，这里的端到端就要求干部要站在全局的立场上，承担的是全局的责任，端到端的贯通流程，及时准确的实现客户需求，而且要从全流程出发，深淘滩，低作堰，建立广泛的利益共同体，营造良好的商业生态环境，共同为客户创造价值。

要做到这些，就要求干部要有大局观，无论是对内还是对外，对内要站在全流程的角度，端到端的贯通，而不能只考虑自己这一段，不能铁路警察各管一段。

在考核评价时也要坚持全流程的评价，看看是否真正对客户创造了价值，而不是把自己这一段搞的很漂亮，对客户没有价值，所以在流程建设上，不增值的环节就坚决的要砍掉。我们最怕局部做的很好，而在整体上造成了肠梗阻，所以说对干部的要求一定是要有大局观的。

其次就是对外，对外要考虑整个价值链，建立广泛的利益共同体，营造良好的商业生态环境。

华为任老板常常说，要开放、合作、共赢，不能打倒别人，独自称霸世界。也就是他老人家提到的说，我们不能做黑寡妇，黑寡妇是拉丁美洲的一种蜘蛛，这种蜘蛛在交配后母蜘蛛就会吃掉公蜘蛛作为自己孵化幼蜘蛛的营养，所以我们坚决不能做这种黑寡妇，不能再和供应商进行合作的过程中把对方吃掉。

我们一定要建立广泛的利益共同体，营造良好的生态环境，与客户、与供应商、与合作伙伴实现共赢。

第四是要开展组织建设、干部管理和团队运作，实现组织的整体作战。

这一点就要求管理者在抓组织建设和干部管理时，要纲举目张，均衡的开展，要抓组织的短木板，同时创造能激发团队战斗力的环境，也就是说要用兵狠，爱兵切，发现人才，培养人才，激励员工，有效激励。

同时，要合理引导和管理员工的期望，不能无限的放大员工的期望，要在这个基础上提升整体的战斗力。

在这四项责任中，华为要求企业的管理者，尤其是高层领导者最重要的事情是创造和管理文化，通过文化和价值观有效整合资源和要素，来驱动价值创造和商业的成功。

管理干部要践行和传承公司的文化和价值观，在管理价值创造，价值评价和价值分配的整个过程中，以文化和价值观为核心，带领团队持续为客户创造价值，来实现公司成功和长期的生存。

接下来就会面临一个问题，就是企业对干部的使命和责任是不是一成不变的？答案显然是否定的。在不同的发展时期，干部的使命与责任是有所不同的。

企业在创立初期，各项管理和规范相对不成熟的时候，我们对管理者的要求是要以高尚的道德情操和领袖风范，引领公司商业成功，促进制度认真完善，管理者的主要行为会体现在描绘部门未来的发展目标和愿景，实现愿景激励。

第二，以身作则，身先士卒，冲锋在前，将能力建在组织上，支持公司变革，个人利益服从组织利益。

在管理初期企业对于干部使命与责任的要求，Teamwork团队在华为的战略领导力处置模型建模时，其中有一条素质是鼓舞式领导。

在讨论这条素质时，任总谈到领袖应该具有，用内心之火和精神之光点燃全体员工信心的能力。他最推崇的英雄人物，是俄国作家高尔基笔下的人物丹柯。

丹柯是古老部族中的一个强壮英俊的青年，当丹科和他的族人被敌人赶入森林深处的时候，他自告奋勇带领大家披荆斩棘向前行进，当部族进入黑暗的密林迷失了方向时，他用手抓开了自己的胸膛，掏出了一颗燃烧的心，把它高高的举在头上，照亮部族前进的道路。

丹柯一直把族人带出森林，来到阳光灿烂、空气清新的大草原上，之后才含笑死去。

虽然丹柯是一个虚构的童话人物，但这也同克劳塞维茨在《战争论》里描述的一样，克劳塞维茨在《战争论》里谈到：

什么叫领袖？要在茫茫的黑暗中，把自己的心拿出来燃烧，发出生命的微光，带领队伍走向胜利。

当战争打得一塌糊涂的时候，将领的作用是什么？就是用自己发出的微光带领队伍前进。

所以在华为，我们强调领袖的作用就是要用生命的微光带领队伍前前进。华为自成立之初，一直都不缺乏这样的领袖人物，我个人认为，任总是最好的代表之一。

当随着企业的发展，管理日渐完善时，我们对干部的要求，是要在制度规范下履行职责，确保公司长治久安，主要体现在以客户为中心，以生存为底线的管理体系下，规范开展流程化组织运作，而不是依赖于管理者个人。