卓越的一线管理者：最被低估的企业第一资产

发布时间：2023年06月05日

一线管理者：提升组织效能的首要关键因素

我的故事

“你必须听从上级的指示！”

再说回我在美国海军服役的那些日子，毕竟，那段经历决定了我日后的领导风格。在到达越南后，我所在的部队抵达了位于岘港红海滩的营地。我们这30名左右的后备军官中有6名少尉，即军衔级别最低的军官。我们的指挥官，脾气有些执拗，他直截了当地告诉我们，不管我们衣领上的亮金色领章代表的是什么军衔，我们都要先从小兵做起。

我对他在沙滩上做的入营演讲仍记忆犹新（我甚至能复述他的具体措辞）。他是这么说的：“你们成功的关键就是，你们必须、必须按照上级的指示行事。我不允许任何例外发生。”（这里的上级指的是军士长，是美国海军中持有最高士兵军衔的士官。他们是资深士兵，阅历丰富，而且见识过许多年轻军官的愚蠢表现。）他继续说道：“你们的上级知道他们自己要做什么。如果他们没能赢得他们所带领士兵的尊重，他们就不会在我的麾下坐到现在的位置。孩子们，要知道，这支队伍是他们在全权指挥。”

我们的上级主要负责军舰的管理工作，或者说得更具体些，我的上级负责管理美国海军机动工兵九营。军士长负责管理海军，中士负责管理陆军。而在私营企业，一线管理者扮演着同样的角色。一线管理者与从事一线工作的员工有着直接的接触。还有什么角色比海军机动工兵九营的上级或你所在城镇的本田经销商更重要呢？答案是：没有。是军士长/中士/一线管理者将组织的使命和最高目标与从事一线工作的那些人联系在了一起，是军士长/中士/一线管理者的行为真正展现了组织文化。这两句话的言外之意是，军士长/中士/一线管理者既可能是“好榜样”，也可能是“坏榜样”。在我看来，所有的军士长/中士/一线管理者都是组织资产负债表上的第一项资产。

大多数人都认同一线管理者所扮演的角色至关重要这一观点，但鲜有领导者看到其一线管理者所具有的近乎无限的潜能。

说回我自己，我非常认真地遵从了指挥官的建议，而这条建议改变了我的人生。我告诉我的上级，奥尔森军士长：我非常清楚自己几乎一无所知，所以我希望军士长能不吝赐教，随时给我建议和指导。我们很快就成了朋友。在他的帮助下，我一步一步地走进军士长的世界，飞速学习和成长，成功地进行了准确的战略部署，并借助这些资历走向了海军之外更大的舞台。而我的一些少尉同伴则因为太过在意自己的军官军衔，而与他们的军士长十分疏远（正因如此，他们最终的收获远不如我丰富），甚至还激怒了我们的最高指挥官迪克·安德森舰长。

关于一线管理者的故事

1、一线管理者：提升组织效能的首要关键因素

事实：如果一名团长失去了他的大部分少尉、中尉、上尉和少校，那将会是一场悲剧。但如果他失去的是他的大部分中士，那将会是一场大灾难。

事实：陆军和海军都深知，战役的胜利在很大程度上取决于中士与军士长，即一线管理者。

那么，我们的企业是否也有此感？

我的回答是：没有！

企业是否认为找到合适的人选担任一线管理者至关重要？

是的。

但，企业是否认为其一线管理者所发挥的合力是企业的首要资产？

否！

——这是企业的头等战略性失误。

2、一线管理者=首要资产

一线管理者是：

• 企业生产力的主要决定因素

• 员工稳定性的主要决定因素

• 产品/服务质量的主要决定因素

• 企业文化的主要载体/体现

• 打造卓越的前线主力军

• 员工可持续发展的主要推动者/促进者

上面这张清单是否言过其实？

根据我对各类型、各规模企业多年的观察，我认为这并不是夸大其词。事实上，这几乎称得上是真理。

（向全体领导者重申一遍：我们应当永远从一线管理者这个团队整体来考虑，而不是单独考虑某位史密斯女士或者某位琼斯先生。）

3、一线管理者：大大提升员工稳定性/满意度/生产力

马库斯·白金汉是一位公认的企业效能分析大师。他还拥有盖洛普咨询公司宝贵数据资源的访问权限。许多人（包括我在内）都认为他与库尔特·科夫曼合著的《首先，打破一切常规：世界顶级管理者的成功秘诀》是一本杰作。

白金汉先生也和我一样狂热地推崇一线领导力，甚至有过之而无不及。正如我在上文所说的，他通过收集、分析数据来支撑自己的结论。在《首先，打破一切常规》一书里，他认为，对一家企业而言，诸如生产力、质量、员工稳定性等关键影响因素，绝大多数都会受到一线管理者的影响。

我在我的个人网站tompeters.com上还“见到”过另一位资深睿智的企业观察家，他名叫戴夫·惠勒，他认为：“迫使员工离职的不是公司，而是管理者。”

几年前，负责管理我们的佛蒙特州农场的管理人因为想换一种更稳定的生活方式而选择了离职。（我当时正准备把农场卖掉，后来也确实卖了。）他是一个难得的人才，完全称得上是“可靠”这个词的创造者，而且他对学习新技能有着强烈的渴望。离开农场后，他很快就在当地一家在各方面声誉都颇高的公司找到了工作。但是，半年后他又离职了。我们曾在他最终离职前就这件事谈了不少次，但最后他还是因为实在无法忍受其直属上司的天天抱怨而选择离开。在几次谈话中，他告诉我：“虽然这是一份很棒的工作，但是有一半的时间我下班回到家之后只感觉头痛欲裂。”我的这位前农场管理人是一位即使身处逆境也鲜少抱怨的人，但他在那家公司的直属上司就算身处顺境也少不了抱怨。换句话说，我们又找到了一个实证支撑惠勒在上文做出的结论：迫使员工离职的不是公司，而是管理者，无论这家公司有多好，员工的决定都不会受此影响。

结合上述白金汉先生、惠勒先生以及我们的前任农场管理人所说的话，你就有充分理由相信我所说的有关一线管理者是企业的第一资产的断言了。

你是否认真看待你的一线管理者？是。

是否足够认真？否。

在此，我准备公开地向大家展示我对全体一线管理者的特别关注。

近几年来我在我出版的新书中大力宣扬了许多观点，而其中重视一线管理者这一提议似乎在企业高层引起了最大的共鸣，促使其真正进行了反思并做出了实际行动。一家大银行的财务总监对我说：“我以往都是通过我的直接下属（高级中层管理者）来管理我的部门的，但在你的鼓励下，我改变了做法。现在我会单独联系每一位一线主管，而这让我对整个组织有了不一样的感受，也真正地认识了我们的整个团队。目前，我们正在进一步推进工作，尝试创建一个针对我们全体一线管理者的大型培训项目。”

一家大型化工企业的CEO也对我说了类似的话：“在你和我们的高层管理团队交流过后，我们开始更多地谈论一线管理者所扮演的角色。我们发现，我们对一线管理者的选择和培养都太过随意了。通过一些实地调查，我们很震惊地发现（一线管理者的）素质千差万别。现在，我们不仅仅要努力解决这个问题，而且，正如你所说，我们还要更积极主动地思考作为企业第一资产的一线管理者所能发挥的作用。以后我会把我们的行动成果告诉你，但无论如何，我相信，意识到这个问题就已经是向前迈出了一大步。”

4、卓越的一线管理者=企业的核心价值

建议把这条补充进你的企业核心价值中：我们执着于培养一支首屈一指的一线管理者队伍，我们认为这支队伍可以说是公司最重要的战略资产之一。

5、有关一线管理者的七个关键问题

(1)你是否完全理解一线管理者在组织中所扮演的关键领导角色的真正含义，并据此行事？

(2)人力资源部门是否给予一线管理者个人及整体以特殊的、优先的个人发展方面的关注？

(3)你是否曾花费大把时间筛选一线管理者？

(4)你是否愿意为找到那个真正适合某个一线管理岗位的人才而虚位以待，且不惜花费时间精力解决因此带来的麻烦？

(5)你的企业中是否有为一线管理者准备的优质培训项目和继续教育项目？

(6)你是否足够正式、严格且持续不断地指导你的一线管理者？

(7)你的一线管理者是否得到了与其职位重要性等值的关注、认可与尊重？

6、(1)打造卓越一线管理者之一：“了解一线管理者……”

各位领导者，请把你们下个月的工作重点定为——拿出大量的时间与每一位一线管理者好好相处。